Counseling organizzativo e gestione del cambiamento - 4. La costituzione dell’alleanza per il cambiamento: come è stata attivata dalla leadership nella gestione dello spin-off di.

4. La costituzione dell’alleanza per il cambiamento: come è stata attivata dalla leadership nella gestione dello spin-off di.

Tenendo conto di quanto detto finora, è evidente che qualsiasi cambiamento organizzativo, e uno spin-off in particolare, richiede da parte della leadership che lo promuove la ricerca di alleanze con i “sistemi sociali” interessati, al fine di attivare azioni efficaci, che abbiano presente la complessità dei processi implicati¹³. La ricerca di alleanze si realizza attraverso il passaggio di varie fasi: per leggere il processo che ha portato alla nascita della nuova cooperativa, utilizzerò una sequenza che S.Rossi indica come tipica di un cambiamento organizzativo pianificato, ovvero:

1. Decisione dell’introduzione di una modifica o di un cambiamento organizzativo

2. Comunicazione di tale modifica

3. Interpretazione di tale modifica da parte dei diversi livelli organizzativi coinvolti

4. Resistenza-opposizione a tale modifica

5. Negoziazione di tale modifica, (…) sia in relazione diretta all’oggetto del cambiamento sia in relazione al proprio rapporto con l’organizzazione

6. Reinterpretazione di tale modifica

7. Cristallizzazione di tale modifica, cioè acquisizione formale di quest’ultima

8. Metabolizzazione di tale modifica come parte integrante della cultura organizzativa¹⁴

Possiamo ora analizzare i vari passaggi al momento dello spin-off.

Dalla decisione alla comunicazione dl cambiamento

Queste due prime fasi si situano a livello delle relazioni formali. In questa fase si possono analizzare le modalità della decisione presa e come la comunicazione è stata attuata e recepita inizialmente.

Abbiamo già visto che la decisione viene presa in un preciso contesto di tipo culturale, esterno ed interno. Alla fine dell’anno in cui nasce il Consorzio C., il CdA della Cooperativa “madre” individua quindi questa scelta come una strategia da perseguire, soprattutto in alcuni territori – come F. - in cui sono presenti servizi “storici”, che consentono “reggere” economicamente un distacco dalla Cooperativa, ma che non sono stati affiancati da altri servizi. Si ritiene che, attraverso la creazione di un nuovo soggetto, sia possibile imprimere nuova vitalità a uno sviluppo che appare “bloccato”.

La comunicazione viene gestita attraverso una serie di Assemblee di Area, che hanno lo scopo di preparare il terreno all’ Assemblea Generale; già in quest’ occasione, alcuni consiglieri di amministrazione anticipano che la zona dove hanno sede due servizi di nido, ha buone possibilità per essere “candidata” allo spin-off. In Assemblea viene poi sottoposto a discussione, e quindi a votazione, il documento di pianificazione strategica elaborato dal Consiglio, del quale è parte consistente l’attivazione dei processi di spin-off quale strumento di sviluppo.

Interpretazione e resistenza

L’emergere di una resistenza, come abbiamo visto all’inizio, è legata alla fisiologia e alla storia dei gruppi coinvolti, soprattutto se la loro interpretazione va in direzione opposta al cambiamento, in relazione alla propria “cultura” di partenza e al proprio sistema di riconoscimenti.

Coerentemente al contesto descritto all’inizio, emergono dunque forti resistenze soprattutto al momento della discussione assembleare: probabilmente, il livello accentuato di conflittualità impedisce al gruppo di F., che fa opposizione, di superare la dinamica presente, interpretando presumibilmente la proposta:

• come una conferma alla propria visione dei rapporti con la Cooperativa “madre”, da cui ritiene di non essere stato abbastanza coinvolto al momento della decisione;

• come un cambiamento che va contro l’immagine e la “cultura” del proprio gruppo, che non si sente pronto a partecipare a questo processo: questo implica, infatti, un coinvolgimento e un senso di appartenenza molto forti al sistema e alla sua cultura, che emergono come “distonici” rispetto al proprio gruppo.

Pertanto, in Assemblea l’intero gruppo di F. vota contro la proposta, a cui invece vota a favore la maggioranza dell’Assemblea, e la decisione viene comunque approvata come decisione assembleare.

Le resistenze si situano qui a livello delle “relazioni informali” e delle cosiddette “tracce”, che hanno a che fare con l’identità personale e di gruppo, con le rappresentazioni della situazione di cui parla Orsenigo.

Dalla negoziazione alla reinterpretazione

La fase della negoziazione è il momento in cui la leadership è chiamata a leggere le resistenze e ad attivare la parte dell’ Adulto¹⁵ dei membri del gruppo, ossia la parte capace di acquisire informazioni, rielaborarle e valutarle tenendo conto dei dati di realtà; si passa dalle relazioni formali a quelle informali, aprendo canali di comunicazione bidirezionali e “dando il permesso” di manifestare opinioni e stati d’animo; soprattutto, come afferma Giuli, si tratta di “non assumere comportamenti da imbonitori, bensì da operatori del cambiamento, consapevoli delle difficoltà ma razionalmente convinti dell’efficacia dell’iniziativa”¹⁶. E’ anche il momento in cui, sempre per lo stesso Autore, si rende necessario rivedere le forme di riconoscimento in relazione alla cultura di partenza. Il tutto, al fine di creare quella che S.Rossi definisce “alleanza per il cambiamento”, che passa attraverso una reinterpretazione della proposta da parte dei gruppi coinvolti.

Abbiamo visto come, per il gruppo che esprime le resistenze più forti, la situazione di rapporto con la leadership sia fortemente incrinata, dove le modalità di riconoscimento reciprocamente possibili sembrano essere solo di tipo negativo. La strategia di negoziazione attuata dalla leadership è perciò quella di creare un contesto favorevole al confronto, uscendo dall’impasse della dinamica conflittuale: viene così attivato un gruppo di interesse, gestito da un membro del CdA,¹⁷ a cui si invitano i soci interessati al processo, allargando contemporaneamente il progetto di spin-off anche ai territori di S. e C., e relativi soci. Questo fa in modo che, chi non condivide il processo, possa mantenere la propria posizione di dissenso, mentre ad altri appartenenti al gruppo consente di esprimere anche una opinione diversa, in un contesto più allargato, dove le dinamiche conflittuali sono così diluite, ed è possibile un’attivazione della parte Adulta del gruppo. A questo scopo, viene organizzata una serie di incontri tenutisi dopo la decisione dell’assemblea, dove è esplicitamente chiesto ai soci di esprimersi personalmente in merito all’adesione al nuovo soggetto; la richiesta viene fatta, cercando di lasciare libertà e autonomia a ciascuno, ma anche con l’obiettivo di responsabilizzare il più possibile i soci nella propria scelta. Il fatto che ognuno si esprima, dichiari e definisca la propria posizione non sentendosi né valutato né giudicato al riguardo è infatti ritenuta una premessa necessaria per il buon proseguimento dello spin-off. Questi momenti rappresentano dunque una svolta importante, rassicurando gli indecisi o i contrari (potranno comunque continuare a svolgere il loro lavoro senza timore di perdere niente) e responsabilizzando maggiormente all’interno del gruppo i soci favorevoli. In linea con la strategia comunicativa descritta, questi incontri informali,- ma non lasciati al caso,- consentono di recuperare e risanare la frattura che il primo approccio comunicativo, di natura strettamente formale, aveva causato. L’alleanza si concretizza sostanzialmente nel prospettare lo spin-off come un progetto condiviso, da costruire insieme, e che non sia né una forma di “aggiramento” manipolatorio del problema legato alla conflittualità, né un’alternativa in contrapposizione alla Cooperativa di origine; la condivisione avviene semmai sulla cultura del radicamento territoriale, comprovata dalla presenza di un membro dell’Associazionismo locale, che partecipa praticamente dalle prime fasi al progetto della nuova Cooperativa. E’ quindi su questa base progettuale che si “reinterpreta” l’adesione al processo, e si genera una nuova immagine del gruppo: che è possibile, cioè, creare qualcosa di nuovo, senza ignorare o annullare l’esperienza passata, assumendosi la responsabilità della scelta.

Cristallizzazione del cambiamento

A questo punto, vediamo come il cambiamento viene formalmente concretizzato. Da un lato, solo pochi membri del gruppo di F. mantengono le proprie posizioni di partenza; dall’altro, il nuovo gruppo definisce la struttura e le caratteristiche della nuova Cooperativa, approvandone lo Statuto e arrivando alla Costituzione.

Dalla Cooperativa “madre” , la ”figlia” eredita alcuni elementi culturali: oltre a quelli di tipo valoriale, che abbiamo già visto, (l’aspetto “Genitoriale” o di Etichetta) gli aspetti tecnico-metodologici legati alla gestione e al coordinamento dei servizi, e alle modalità di gestione generale e sviluppo (ossia l’aspetto Adulto, o “Tecnica”). Questo è reso possibile dalla presenza nella leadership della nuova Cooperativa di due membri provenienti dal CdA della Coperativa “madre” in due ruoli strategici, rispettivamente Presidente e Vice-Presidente che si suddividono alcune funzioni-chiave (legate a: sviluppo e coordinamento generale, progettazione, il primo, e gestione delle risorse umane e monitoraggio della qualità dei servizi il secondo. Contemporaneamente, si attiva un processo che porta all’emergere di nuovi “quadri”, legato alla necessità di coordinamento dei servizi, già presenti o nascenti, processo che contribuisce anche alla coesione sociale, attraverso il riconoscimento delle potenzialità individuali.

Nel frattempo, si attiva tutto il complesso processo di passaggio di servizi dalla cooperativa “madre” alla cooperativa “figlia”, che richiede una serie di tempi tecnici non immediati. A monte, per la prima si tratta anche di compiere una riflessione sulle necessità di riassetto globale della Cooperativa, una volta avvenuto il distacco, sia in termini di risorse umane che economiche. Sarà questo il passaggio successivo, che vedremo meglio nella fase di metabolizzazione.

La cristallizzazione si concretizza dunque per la cooperativa “madre” nell’attivazione di un riassetto di tipo funzionale e gestionale, per la cooperativa “figlia” in una prima definizione di cultura e struttura, tra eredità e novità.