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Il cambiamento organizzativo: una breve traccia teorica
Prima di analizzare il cambiamento che ha avuto luogo, vediamo cosa significa parlare di cambiamento per un’organizzazione.
Il cambiamento dei sistemi organizzativi è un processo complesso, legato alla complessità stessa dell’organizzazione, che va letta a più livelli. A partire dagli aspetti strutturali e dai sistemi di influenze, emerge un’immagine dell’organizzazione come insieme complesso di aggregati che interagiscono tra loro e che influenzano con le loro interazioni i cambiamenti all’interno dell’organizzazione. Quando si propone un cambiamento organizzativo, si interviene quindi su livelli diversi, ma si vanno anche a toccare dimensioni profonde delle persone coinvolte: l’identità lavorativa ha infatti assunto nella nostra cultura un’importanza determinante nell’identità individuale, e il contesto lavorativo ha in parte sostituito il ruolo identificatorio e di appartenenza svolto in precedenza altre agenzie, ora in crisi e non più riconosciute valide dalla nostra cultura. Il cambiamento del proprio contesto lavorativo diventa allora una sfida interessante per chi è umanamente ricco di risorse umane e professionali, e sa di avere l’opportunità di sostituire ciò che perde con qualcosa di ugualmente o maggiormente vantaggioso3. Tuttavia, il cambiamento di uno dei contesti dove si ricevono la maggior parte dei riconoscimenti diventa spesso un rischio e un pericolo per chi è coinvolto in questo processo, e può risultare in certi casi, a livello individuale o di gruppo, un vero e proprio “attacco all’identità4” .
Come nota Orsenigo, il cambiamento organizzativo è spesso rappresentato da chi lo promuove come un processo lineare, o comunque governabile, purché si rispettino certe condizioni di partenza, e vi sia una chiara volontà di attuarlo. Pertanto, se il cambiamento non avviene nei termini previsti, la causa è talvolta riferita a una “cattiva volontà”5 di chi lo promuove o di chi lo recepisce, con un’evidente visione passiva e meccanica delle interazioni tra gli attori in gioco. Questo approccio, che ritiene qualsiasi cambiamento come un progresso tout court, confonde l’obiettivo con il processo e deriva da una visione semplificata delle organizzazioni, in cui il modello di funzionamento è razionale e centrato o sulla realizzazione di compiti e attività tecniche, o sul raggiungimento di un obiettivo comune: viene considerato solo l’aspetto razionale dell’organizzazione6, o comunque la sola struttura visibile. In realtà, sappiamo come la vita di una un’organizzazione sia legata anche alla struttura nascosta, di cui parlano vari Autori che si sono occupati di gruppi e organizzazioni, riferendosi non solo agli individui ma anche ai gruppi che li costituiscono, e che interagiscono e attivano conflittualità e resistenze. Sempre Orsenigo rileva come “sono spesso di maggior ostacolo al cambiamento le rigide rappresentazioni della situazione che utilizzano i membri dell’organizzazione, piuttosto che i vincoli esterni”7.
Introdurre cambiamenti significa dunque tenere conto di questa molteplicità di livelli, affinché non risultino eccessivamente distonici rispetto alla situazione di partenza dei gruppi e degli individui coinvolti; significa soprattutto “…. supportare un processo di cambiamento culturale nell’organizzazione … preparare e formare le risorse umane per tempo, in modo che .. siano in grado di affrontare in modo .. consapevole e costruttivo le soluzioni innovative per il futuro8”.Per far ciò, Giuli propone di considerare tre aree, ognuna delle quali deve essere investita affinché il cambiamento risulti efficace e funzionale, in un modello a cerchi concentrici (cfr Fig.1):
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l’area delle relazioni formali, ossia l’area della struttura pubblica. A questo livello, si creano le condizioni per il cambiamento, ma le innovazioni formali non sono sufficienti a creare da sole il consenso; se la proposta è fatta solo a livello formale, infatti, i membri dell’organizzazione rispondono “adattandosi” alla proposta di cambiamento, ma non si crea la possibilità di interiorizzarlo.
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l’area delle relazioni informali, ovvero i processi di gruppo, tra la leadership e i membri, che vanno riferiti alla cosiddetta “struttura privata”, o nascosta. A questo livello i membri mostrano di solito agitazione nei confronti della leadership: dopo una prima reazione di adattamento, si genera frequentemente un attacco alla leadership; esso va gestito attraverso l’apertura di canali di informazione che rendano possibile processi di comunicazione bidirezionali. E’ il momento in cui il progetto va discusso e condiviso, facendo leva sulle competenze di chi vi è coinvolto e sui vantaggi –e i rischi- che comporta il raggiungimento dell’obiettivo. Le modalità possono essere diverse, ma sostanzialmente consistono nel dare e richiedere informazione, nel “dare il permesso” di esprimere le proprie opinioni, incertezze, paure, nel richiedere esplicitamente partecipazione e collaborazione.
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l’area delle tracce o attribuzioni inconsce: è il livello della cosiddetta imago, cioè l’immagine interna che i membri di un gruppo hanno rispetto a ciò che il gruppo stesso dovrebbe essere, in base a passate esperienze, soprattutto dei gruppi primari (a partire dalla propria famiglia). Questa terza area, relativa alla struttura nascosta, è di fatto strettamente connessa alla precedente, ed ha a che fare con i ruoli e il sistema di riconoscimenti delle persone coinvolte nel cambiamento: si va ad incidere sulle attribuzioni di ciascuno verso gli altri membri dell’organizzazione e dei sottogruppi di appartenenza, sulle caratteristiche dei rapporti instaurati, legati alla struttura di personalità delle persone coinvolte e alla cultura a livello profondo del gruppo interessato. La gestione del cambiamento a questo livello non implica certo intervenire sulle dinamiche profonde, quanto prevederle e tenerle in considerazione: significa pensare in tempo a favorire nuove modalità di reperimento e ottenimento di riconoscimenti, basate magari su nuovi equilibri e dinamiche interpersonali9.
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