Counseling organizzativo e gestione del cambiamento - La “metabolizzazione” del cambiamento: le due cooperative dopo lo spin-off

5. La “metabolizzazione” del cambiamento: le due cooperative dopo lo spin-off

La metabolizzazione si può definire come l’assorbimento del processo di cambiamento in termini culturali e strutturali, una sorta di ridefinizione organizzativa ai vari livelli, a partire dal nuovo quadro di riferimento che si è venuto a creare per le componenti implicate.

Per la nuova cooperativa , si è evidenziato come la premessa del radicamento territoriale si confermi come strategia di sviluppo in linea con i riferimenti valoriali. La presenza costante sul territorio sta consentendo di rinforzare i rapporti fiduciari con le Amministrazioni, o di crearne di nuovi, anche attraverso l’intrecciarsi di relazioni “dal basso” con rappresentanti di soggetti significativi dal punto di vista territoriale. In questo senso si evidenzia una continuità “culturale”, anche rispetto al modello di gestione fortemente incentrata sullo sviluppo,derivante dalla cooperativa “madre”, che sottolinea l’importanza di rapporti costanti e personali . A livello di coesione interna, il processo di metabolizzazione si concretizza in un buon coinvolgimento, che evidenzia un senso di appartenenza abbastanza diffuso tra i soci aderenti alla Cooperativa. Inoltre, appare chiaro come lo spin-off abbia in qualche modo costretto a far emergere nuovi dirigenti e nuovi quadri, con tutto ciò che ne consegue in termini di valorizzazione delle potenzialità, crescita delle competenze, novità di stile, nuovi canali di comunicazione: il tutto con una ricaduta positiva sia sulla coesione interna che sul sistema più ampio (consortile).

All’inizio, restano comunque alcuni aspetti da tenere in attenzione : la struttura della leadership è quella iniziale, in cui Presidente e Vicepresidente si suddividono le funzioni principali. Va forse riconsiderata la funzionalità della struttura iniziale, a fronte di un ampliamento sia della base sociale che della rete di rapporti e del numero di servizi, e che si traduce in un aumento di complessità. Inoltre, anche se complessivamente il senso di appartenenza appare soddisfacente, in alcune parti potrebbe essere ulteriormente incrementato, laddove si nota un minor coinvolgimento: magari, andando a far emergere “le voglie” e le risorse di ciascuno, nell’ottica della valorizzazione e della delega diffusa.

E’ la cura dell’aspetto “Bambino”, o “Carattere” del gruppo, che non va sottovalutata.

E per quanto riguarda la cooperativa” madre”?

La cooperativa ha affrontato il processo di spin-off dalla parte di chi stava perdendo qualcosa, con tutti i sentimenti, le contraddizioni e le dinamiche che questo comporta. Essere la generatrice di un nuovo soggetto, ha costretto i suoi membri, in particolare la leadership, fare i conti con la propria identità le proprie paure e incertezze. Questo è stato più che mai evidente quando, passati i comprensibili entusiasmi per l’avvio di un progetto così importante, si è passati alla sua effettiva realizzazione. Se durante la fase di formazione dei nuovi dirigenti o durante le Assemblee e le innumerevoli discussioni con il nuovo gruppo, ciò che prevaleva era un sentimento di forza e fiducia profonda nella bontà dell’operazione, subito dopo l’avvio delle prime fasi operative ( dalla pianificazione dei conti al piano temporale dei vari passaggi di servizi, persone e risorse) si è iniziato ad avvertire un senso di privazione emotiva e affettiva che a volte ha rischiato di togliere lucidità e razionalità alle azioni. In primo luogo è stato necessario riuscire ad attuare un passaggio nella percezione di alcuni “vecchi” soci, considerandoli come un nuovo soggetto, un nuovo gruppo. E’ stato necessario procedere a questa separazione per evitare sovrapposizioni, invasioni di campo e confusione nel tracciare confini: era importante, prima di tutto, che la Cooperativa riconoscesse e legittimasse una nuova leadership ed un nuovo gruppo. Per fare questo è stato anche richiesto l’intervento di consulenti esterni, che hanno aiutato il gruppo della cooperativa” madre” ad affrontare e pianificare la gestione dello spin-off in modo più distaccato e per certi versi più efficace. Di seguito a questo, è stato necessario rafforzare il livello di comunicazione informale con il nuovo gruppo per aumentare il livello di fiducia e di sicurezza, gestito, come abbiamo visto, nella fase di negoziazione.

In sostanza, si è trattato di modificare la propria percezione di sé e quella dei rapporti interni ed esterni, che giocoforza sono andati modificandosi, modificando pertanto gli equilibri precedenti, sia a livello relazionale che strutturale. E’ stato anche necessario rinforzare la parte Adulta, non solo del gruppo che si staccava, ma anche del proprio, per i motivi evidenziati.

L’intervallo di tempo intercorso tra la decisione di attuare lo spin-off e la nascita della nuova cooperativa è stato un periodo altalenante, contraddistinto dalla continua ricerca di un giusto equilibrio da parte della leadership della cooperativa “madre”, per la quale era arrivato il momento di divenire controparte paritaria del nuovo soggetto nella discussione e nel confronto; si sono dovuti trovare nuovi canali e nuove modalità di comunicazione . Il contrasto e le tensioni , che a volte si sono verificate, sono state compensate anche dalla volontà di mantenere momenti comuni di scambio con la nuova cooperativa che esulassero dalle riunioni tecniche relative alle fasi di passaggio dei servizi. Alcuni strumenti sono risultati utili in questa fase: per esempio, i coordinatori delle due cooperative hanno continuato a riunirsi insieme mensilmente per tutto l’anno; inoltre, sono stati attivati corsi di formazione che hanno visto la partecipazione congiunta di entrambe le cooperative. Attraverso questi momenti, la cultura comune e i legami di appartenenza si sono rinsaldati e hanno assunto nuove connotazioni. In questa fase, la cooperativa madre si è misurata con la propria capacità di “ lasciare andar via” , con un’oscillazione della leadership, che ha alternato momenti di delega totale a momenti di riaccentramento di funzioni e autorità.

Soprattutto, la questione cruciale, che ogni cambiamento a questo livello porta con sé, ha riguardato l’identità o meglio la nuova identità della cooperativa. Identità non formale, bensì sostanziale:l’identità culturale, organizzativa , gestionale, che rende visibili e concreti i valori, lo stile, le politiche e le idee.

Lo spin-off ha costretto la cooperativa” madre”a rivedere modelli e strumenti di trasmissione della cultura valoriale ed identitaria.

Rispondere alla domanda “chi siamo adesso?”, dopo lo spin-off e dopo tutti gli altri cambiamenti, ha fatto assumere alla cooperativa una nuova consapevolezza ed una nuova visione; è stata l’occasione per ripartire nella riformulazione di un nuovo patto e di nuove politiche, con nuovi soci e nuovi dirigenti.

Questo non ha significato il disconoscimento del passato, né l’allontanamento della cooperativa dalla propria memoria storica e culturale, tutt’altro; il “ nuovo” patto ha rappresentato forse l’esito più significativo della gestione o meglio della metabolizzazione di questo cambiamento ( laddove metabolizzazione differisce notevolmente da rimozione, negazione, distruzione, etc.). Metabolizzare il cambiamento ha significato trasformare, originare ed iniziare a creare e definire un’identità rinnovata e adeguata a ciò che è poi è diventata la cooperativa.