COUNSELING AZIENDALE: “I MECCANISMI OPERATIVI DELL’IMPRESA”


meccanismi 

Nell’analizzare il sistema organizzativo è necessario esplorare la seconda categoria del sistema stesso, che è rappresentata dai meccanismi operativi. “Abbiamo visto che la struttura di base prevede e regola la distribuzione e attribuzione statica di risorse e ruoli organizzativi, rappresenta la dotazione organizzativa attribuita alle diverse missioni organizzative. Ci aiuta quindi a definire una “fotografia” della macchina organizzativa; ma non ci dice molto sulle regole di movimento dell’organizzazione. I meccanismi operativi rappresentano le regole ufficiali che l’organizzazione si dà per governare almeno in parte alcuni fenomeni di funzionamento quali: i modelli informativi, i modelli di presa di decisione, i sistemi di valutazione e controllo di compiti e/o persone,le procedure di lavoro e metodi produttivi, le procedure di selezione, le procedure di sviluppo gradi, i meccanismi di premio/sanzione, le procedure di utilizzo delle risorse economiche e tecnologiche.

Come si può percepire osservando la qualità dei fenomeni regolamentabili dai meccanismi organizzativi, l’insieme di queste procedure o modelliè definibile come una sorta di “costituzione di convivenza organizzativa”. Come tale rappresenta un ennesimo messaggio ideologico impersonale della macchina organizzativa, tendenzialmente indipendente dagli attoriche l’abiteranno. Le caratteristiche che contraddistinguono i meccanismi operativi, che regolano i fenomeni precedentemente citati, sono l’ufficialità e l’impersonalità. Sono ufficiali in quanto, o formalmente istituiti e divulgati, o creatisi per usi e costumi organizzativi consolidati. Sono impersonali poiché vivono per moto proprio indipendentemente dalla presenza di alcuni individui.

Le regole di funzionamento organizzativo che rimangono nonostante il ricambio degli individui, si possono dire meccanismi operativi. Le regole che dipendono dalla presenza di alcune persone nell’organizzazione, non si possono propriamente chiamaremeccanismi operativi fino a quando non saranno assunte come proprie dall’impianto organizzativo. L’area di diagnosi dei meccanismi operativi può essere molto ampia e va indagata disaggregando al loro interno le caratteristiche precedentemente citate. E’ senza dubbio un’area di ricerca molto ricca di materiale conoscitivo che completa notevolmente la fisionomia organizzativa desunta dalla struttura di base. Spesso il semplice accostamento dell’entità organizzativa rilevabile dalla struttura dibase con quella dell’idoneità desumibile dai meccanismi operativi, può esplicare chiaramente incongruenze e contraddizioni di impianto.

Da ultimo va detto che la presenza o l’assenza di meccanismi operativi che regolano determinati fenomeni organizzativi, non determina la presenza o l’assenza dei fenomeni stessi. In altri termini con o senza meccanismi operativi (o regole ufficiali) nel sistema organizzativo, i fenomeni: informativi, decisionali, valutativi, di modalità di lavoro, di selezione, ecc. si realizzano comunque. E’ chiaro che meno saranno governati daregole esplicite, più saranno abbandonati a processi discrezionali ed arbitrari legati alla divisione gerarchica, unico elemento di struttura di base difficilmente mancante nell’impianto organizzativo”(Vaccani, 1983, 18-19).

Esistono tre grandi gruppi di meccanismi operativi. Il primo gruppo riguarda i meccanismi integratori di informazione e comunicazione. “Tutte le attività che si svolgono all’interno di una impresa sonocontrollate e gestite da un flusso di informazioni che si armonizzano in un sistema informativo, in parte formale, cioè reso noto a tutti in parte informale cioè non ufficiale ma gestito in forma privata dalle singole persone dell’impresa e ad ogni livello. Il sistema informativo comporta quindi la raccolta, la elaborazione, lo scambio e l’archiviazionedei dati con il fine di supportare tutte le attività dell’impresa: strategiche, tattiche, operative.

Le attività strategiche sono quelle che interessano l’imprenditore o comunque la direzione quali la scelta degliobiettivi e delle risorse dell’impresa (nuovi prodotti, nuovi mercati, nuove forme di finanziamento, ecc.). Ad esempio: informazioni esterne economiche, politiche, finanziarie. Le attività tattiche sono quelle cheinteressano i collaboratori che dipendono direttamente dall’imprenditore e dalla direzione quali la elaborazione di piani e programmi di lavoro e il controllo costante della loro attuazione. Ad esempio: informazioni interne, statistiche, elaborazioni ripetitive. Le attività operative sono quelle che interessano l’esecuzione e lo svolgimento operativo dei piani e programmi di lavoro. Ad: esempio: dati esatti, molto analitici in tempo reale per evitare rallentamenti o ritardi produttivi.

Gli elementi costitutivi di un sistema informativo sono: una banca di dati e informazioni che possono essere di origine interna e di origine esterna. Le procedure, cioè le modalità operative con cui vengono effettuate determinate elaborazioni che possono essere suddivise in:

A- procedure che producono informazioni per un utilizzo diretto.

B – Procedure che raccolgono dati sintetici allo scopo di produrre informazioni.

C – Procedure che elaborano dati per facilitare il lavoro delle persone operative.

I mezzi suddivisi in due tipi:

A- Hardware, cioè tutto ciò che compone fisicamente un elaboratore (unità centrale-memoria centrale e memorie ausiliarie-unità periferiche centrali o remote).

B – Software, cioè i linguaggi e i programmi che consentono all’hardware di elaborare i dati e produrre le informazioni.

Le persone, cioè gli addetti a tempopieno o tempo parziale alla elaborazione e gestione delle informazioni (raccolta-elaborazione-controllo-distribuzione)” (Pisano, 1990, 38-39). “Il sistema di pianificazione e controllo è un meccanismo fondamentale che consente di guidare il comportamento delle persone e delle funzionidell’impresa verso il raggiungimento degli obiettivi predeterminati.

La pianificazione può essere: Strategica, volta cioè a focalizzare gli obiettivi di fondo della gestione relativi al medio-lungo periodo; Operativa, volta cioè a identificare in modo più preciso i progetti di breve periodo.

La pianificazione operativa si raccorda a monte con la pianificazione strategica con il controllo di gestione che si traduce in programmi annuali e pluriennali elaborati sotto forma di budget” (ibidem, 31).

I meccanismi operativi di guida e controllo comprendono inoltre procedure e norme. “Le procedure sono strumenti operativi che stabiliscono il flusso di dati, documenti e materiale secondo la progressione logicae cronologica delle diverse operazioni dall’inizio fino al raggiungimento del risultato programmato. Esse si suddividono in:

1) Comportamenti tenuti in modo ripetitivo nel tempo dalle persone addette a determinatemansioni;

2) Comportamenti vincolati da regole predeterminate quasi sempre scritte.

Le procedure, se da una parte presentano il rischio di burocratizzazione della gestione di impresa, dall’altra però presentano vantaggi quali la certezza dei comportamenti degli operatori i quali non devono continuamente ricorrere ai capi per chiedere come fare, la possibilità di un controllo più rapido e puntuale e una maggiore facilità di interventi correttivi” (ibidem, 36).

Infine i meccanismi operativi di gestione del personale riguardano la pianificazione degli organici, il reclutamento e la selezione del personale, i sistemi di valutazione del personale, i sistemi retributivi e i sistemi di mobilità e sviluppo carriera.

Bibliografia:

BLANCHARD K. La leadership per l’eccellenza, Sperling & Kupfer Editori,Milano BRUSCAGLIONI M., SPALTRO E. (a cura di), La psicologia organizzativa, Franco Angeli, Milano. 1991 COSTA G., RAOUL C.D. NACAMULLI (a cura di ), Manuale di OrganizzazioneAziendale, Volume 1, Le teorie dell’organizzazione, UTET Libreria, Torino, 1996 COSTA G., RAOUL C.D. NACAMULLI (a cura di ), Manuale di OrganizzazioneAziendale, Volume2, La progettazione organizzativa, UTET Libreria, Torino, 1996 DE CARLO N.A., Teorie & strumenti per lo psicologo del lavoro e delle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2002 FERRARIO M., Funzioni manageriali e ciclo di vita dell’impresa, Impresae Società n. 20, Milano, 1987 MERLI G., SACCANI C., L’azienda olonico-virtuale, Il Sole 24ORE, Milano, 1994 PEDON A., MAERAN R., Psicologia e mondo del lavoro, Edizioni Universitarie di Lettere Economia Diritto, Milano, 2002 PISANO P., Manuale Teorico-Pratico di organizzazione e direzione di impresa, Tecniche Nuove, Milano, 1990 ROMANO D.F., FELICIOLI R.P., Comunicazione Interna e processo organizzativo, Cortina Editore, Milano, 1996 SCHMIDT E., Comunicare nelle organizzazioni, la teoria sistemica della comunicazione nella formazione aziendale, Edizioni Unicopli, Milano, 1990 VACCANI R, Impianto organizzativo e personalità individuale, Sviluppo organizzativo n. 78, SDA Bocconi, Milano, 1983

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